Cum fondatorii pot deveni mai buni lideri

Dr. James R. Bailey, Universitatea de Științe George Washington University și Centrul pentru Dezvoltarea Managementului, London Business School.

Ca fondator, probabil că v-ați concentrat pe scrierea planului dvs. de afaceri, construindu-vă previziunile financiare pentru a vă poziționa pentru a obține finanțare și pentru a gestiona minuțiile zilnice de a conduce o afacere. Dar te-ai gandit la modul in care abilitatile tale de leadership si abilitatea ta de a modela o cultura de companie pozitiva pot afecta supravietuirea starii tale?

Rata relativ ridicata a episoadelor de pornire merita luata in considerare. Gândiți-vă la costurile de conducere sărace și cultura companiei lăsate nesupravegheate: cifra de afaceri ridicată, angajați dezangajați și mai puțin productivi și chiar reduceri ale veniturilor sau penalități financiare - solicitați doar lui Uber modul în care problemele lor de conducere influențează productivitatea în lumina recentei demisii a CEO-ului lor.

Dar, potrivit expertului în conducere Dr. James R. Bailey, există speranță pentru cei care știu că trebuie să se îmbunătățească. Dr. Bailey este profesor și cercetător la Hochberg, la Facultatea de Afaceri a Universității George Washington și un membru al Centrului pentru Dezvoltare Management, London Business School. El se pregătește să lanseze o nouă carte intitulată "Lecții despre Leadership ", așa că am vorbit cu el despre modul în care fondatorii pot să formeze în mod intenționat o cultură pozitivă a companiei care să încurajeze inovația și productivitatea.

El spune că" oricine își poate îmbunătăți abilitățile de conducere dacă doresc cu adevărat să o facă și ei " sunt dispuși să practice. Nu se va întâmpla peste noapte. "

Deci, cu atât mai devreme cu atât este mai bine, dar niciodată nu este prea târziu să vă acordați timp pentru a vă auto-evalua și îmbunătăți abilitățile. Fondatorii organizațiilor tinere uneori simt că sunt sub un microscop. E adevărat, angajații tăi se uită. Ei încearcă să-ți stabilești tonul, nu doar în termenii unei strategii generale. "Cei primii cinci oameni pe care îi aduceți la bord, se uită atent la voi pentru a le da indicii sau indicii despre starea afacerii. Dacă sunteți neliniștit, ei vor fi îngrijorați, deși nu s-ar putea să știe de ce. " Puterea de a stabili un ton intelectual și emoțional depășește scopul unui CEO al unei organizații uriașe, dar liderii organizațiile mici au o povară mai mare și o oportunitate mai mare de a modela cultura companiei. Și nu este vorba doar de relații interne de lucru - felul în care echipa dvs. se simte lucrat pentru compania dvs. va avea un impact asupra modului în care clienții dvs. și restul lumii văd ceea ce faceți și cum faceți acest lucru.

Puneți ancheta înainte de acțiune

Dr. Bailey a cercetat și a predat despre conducere de peste 20 de ani; interesul său a crescut din relația sa cu tatăl său, directorul liceului. Tatăl său era cunoscut pentru tratarea cu respect și demnitate a studenților, a personalului și a administratorilor. Vor apărea probleme, cum ar fi scorurile mai mici decât cele preconizate. Dar, in loc de a arata degetele, el ar incepe prin a pune intrebari cum ar fi: Cum putem diagnostica si apoi implementam planurile de ameliorare a problemei? "" El nu a mers niciodata pe vanatoare de vrajitoare ", spune dr. Bailey. "El a crezut într-o stare de grație instituțională care începe cu ancheta și conduce la acțiune. Majoritatea liderilor încep cu acțiunea și apoi pot sau nu să se deplaseze vreodată la anchetă. "Dr. Bailey consideră că abordarea de primă etapă este contraproductivă, în special pentru întreprinderile tinere care se schimbă și se dezvoltă constant.

În multe organizații, oamenii nu credeți că vor fi iertați pentru greșeli. "Acest lucru creează un ciclu descendent. Este antitetic, înălțimea ipocrizie a liderilor de pornire pentru a pedepsi oamenii pentru greșelile lor. "

Aceste greșeli, spune Bailey, sunt necesare pentru inovare. De exemplu, James Dyson a creat primul aspirator fără sac ca răspuns la frustrarea privind scăderea performanțelor în mașina sa. Dar a durat cinci ani și 5127 de prototipuri pentru a ajunge acolo. Pur și simplu nu ar fi fost posibil să inovăm dacă Dyson nu ar fi fost confortabil să facă literalmente mii de greșeli.

Abilitatea de a încuraja acest sens al harului organizațional sau dorința de a absolvi greșelile care conduc de fapt la inovație este critică, în special pentru fondatorii care lucrează cu echipe mici.

Fiți un steward al inteligenței emoționale

Dr. Bailey consideră că liderii buni sunt de fapt manageri de schimbări culturale și administratori ai inteligenței emoționale. Pe scurt, ei ar trebui să fie pe front, ajutându-i pe oameni să se adapteze la schimbări și recalculații constante. Dacă nu, startupurile vor găsi că se luptă să fie agile și inovatoare. "Unele surse de rezistență la schimbare sunt adânci, ca teama de eșec. Oamenii se îngrijorează dacă vor avea succes cu noi oportunități și care declanșează anxietate, ceea ce nu conduce la performanță. "

Stabilirea unor rutine simple poate ajuta echipele de inițiere să favorizeze un anumit sentiment de stabilitate, chiar dacă lucrurile se schimbă rapid într-un tânăr organizare. "Un jucător de baseball trece prin exact aceleași mișcări ale corpului de fiecare dată când sunt în picioare. Ei se leagă de câteva ori, își sapă spikele în murdărie în același mod, rotindu-și o gleznă, înființându-se astfel încât totul este același, astfel încât să se poată concentra pe un singur lucru: mingea. "

Pentru a pune un punct mai fin pe asta, gândiți-vă la rutinele pe care le-ați stabilit în viața personală pentru a reduce stresul. Mi-am pus cheile în același loc de fiecare dată când merg pe ușa din față, așa că pur și simplu nu-mi dau nici o putere de inteligență într-o vânătoare cheie în zori. Barack Obama și Mark Zuckerberg sunt cunoscuți pentru că poartă aproximativ aceeași haine în fiecare zi.

De ce? Astfel, ei își pot concentra puterea de decizie asupra lucrurilor care contează cu adevărat. Dr. Bailey sugerează să oferiți personalului dvs. aceeași libertate, încurajându-i să creeze rutine în jurul unor sarcini și evenimente care se așteaptă în mod regulat. Este mult mai probabil ca aceștia să poată fi flexibili pe măsură ce organizația ta se schimbă dacă nu trebuie să reinventeze roata în jurul sarcinilor de bază în fiecare zi.

Sursă.

Încercați o abordare evolutivă (nu revoluționară)

Managerii ar face bine să-și amintească faptul că toate schimbările sunt pierderi, chiar și cele pozitive, cum ar fi promoțiile, se pot simți ca o pierdere deoarece rutinele sunt perturbate. Oamenii trebuie să treacă de la a face munca pe care o înțeleg și au avut succes, în fața necunoscutului. Vor avea nevoie să construiască noi sisteme și relații - și, probabil, se vor poticni puțin la început. Bailey spune că atunci când fondatorii întâmpină rezistență la schimbare, ei trebuie să aibă grijă să transmită știrile și ramificațiile lor în moduri mici și digerabile. Faceți-vă timp pentru a consolida ideea că echipa are și va avea resursele de care au nevoie; există probabil chiar exemple solide de ori când au depășit deja provocările sau au găsit modalități de a inova.

Amintirea echipei dvs. de aceste succese, spune dr. Bailey, duce de fapt la o eliberare a dopaminei în creier care oferă o bază mai bună pentru introducând următorul pas mic

"Această abordare le oferă oamenilor timp să se adapteze, astfel încât să nu fie la fel de îngrijorați de eșec. Este de fapt o abordare evolutivă, mai degrabă decât revoluționară, în ceea ce privește gestionarea schimbării. "

Așadar, evitați să abandonați anunțurile care vă pot schimba și eventual șocante înainte de a vă gândi cum doriți să primiți mesajul dvs. De asemenea, va trebui să mergeți între gestionarea fluxului de informații și dorința de transparență în rândul echipei dvs.

Dar cum pot să nu se afecteze startup-urile în schimbarea procesării continue? Închirierea echipei potrivite este un început bun. Persoanele care sunt atrase să lucreze pentru întreprinderile mici și întreprinderile mici au în general o tendință de asumare a riscurilor mai puternică, ceea ce face ca toleranța lor la riscul natural să fie mai mare. Dar, pe de altă parte, echilibruați-vă echipa.

Unele specializări au mai multe șanse să atragă mai multe personalități care se confruntă cu riscuri. "Nu vopsiți membrii mai conservatori ai echipei ca fiind copiii de școală speriați care au nevoie de protecție, ci echilibrează acele personalități cu cei care au mai multă toleranță la risc, astfel încât să nu existe o ordine informală." De asemenea, asigurați-vă că aveți timp pentru toată lumea din echipa dvs. să se întâlnească cu potențialii angajați noi pentru a vedea cum se potrivesc. Adresați-vă întrebărilor de interviu comportamentală care se concentrează pe obținerea de candidați pentru a spune povestea despre modul în care au gestionat de fapt o situație reală, mai degrabă decât să le dea o platformă pentru a vă spune ce credeți că doriți să auziți. Asigurați-vă că puneți întrebări care vă vor oferi informații despre modul în care au tratat schimbările și calitatea relațiilor lor de lucru cu colegii din trecut.

Dr. Bailey îi avertizează pe fondatori să angajeze persoane pe care le cunosc, mai ales dacă nu se potrivesc destul. Se pare că este atrăgător să angajezi pe cineva care te cunoaște și e entuziasmat de pornirea ta, dar la un moment dat vei pierde timpul și resursele dacă nu ți-ai concentrat angajarea pe abilitățile practice de care ai nevoie pentru a-ți conduce compania.

Recunoașteți neajunsurile dvs.

Gestionarea schimbării este, în general, mai ușoară pentru liderii care au cultivat încrederea echipelor lor și dacă angajații au sensul că fondatorii operează cu integritate. Una dintre cele mai bune modalități de a fi văzută ca fiind autentică este autentică.

"Liderii buni își dezvăluie slăbiciunile - toată lumea știe că aveți una. Dacă nu dezvăluiți, sunteți disprețuitor. Dacă oamenii nu au încredere în tine, ei nu te vor urma. "

Dezvăluirea de sine este umanizată și pune bazele angajării în domenii în care expertiza lipsește. Ministrul Regatului Unit, Margaret Thatcher, de exemplu. "Era cunoscută ca doamna de fier. Unbendable. Brutal. Ea ar eviscera personal și demnitari ", spune dr. Bailey. Thatcher a recunoscut călcâiul lui Ahile și nici nu dorea sau nu putea să se schimbe. Dar era destul de priceput să găsească pe cineva care să poată face față pământului ars și să se reproșeze. Viceministrul ei, William Whitelaw, va urma în urma ei pentru a le reaminti celor pe care le-a ofensat că Thatcher le-a admirat și le-a prețuit. "

Thatcher a spus cu exactitate:" Fiecare prim ministru are nevoie de un Willie ". sigur că te angajezi să le compensezi.

Dr. Bailey spune că toată lumea are un plafon, dar majoritatea oamenilor lucrează în mod semnificativ sub potențialul lor și au loc de îmbunătățire în ceea ce privește aptitudinea lor de conducere. Stabiliți câteva scopuri în jurul dvs. în favoarea unei culturi a iertării pentru greșeli. Utilizați aceste greșeli ca oportunități pentru a vă ajuta echipa să crească și să se îmbunătățească - și nu vă fie frică să recunoașteți propriile dvs. slăbiciuni.