Edge de vârf sau margine de sângerare: Diferența de creare sau de rupere |

Cele mai de succes planuri de afaceri implică lansarea unui nou produs, serviciu sau distribuție care atacă concurenții existenți pe piață cu privire la ceea ce planificatorii ar termina o flanc expus. În bătălie, un atac efectiv de flancare lovește adversarul (sau competiția) în cazul în care este mai puțin capabil sau în imposibilitatea de a răspunde. Un comandant inteligent va forța masele împotriva acestui flanc, la fel cum un lider de afaceri aspru va vărsa resursele în efortul lor de împădurire. De exemplu, Wendy's nu a început să atace piața burgerilor de alimente fast-food, încercând să-l facă pe McDonald's ieftin, rapid pentru a livra burgeri. Asta ar fi fost un atac frontal. În schimb, au lovit McDonald's pe un flanc expus cu campania lor "Hot și Juicy", centrat în jurul furnizării de carne de vită mai mare, proaspătă (necongelată).

McDonald's construise o infrastructură pentru a oferi rapid burgeri ieftine (înghețate). Complexitatea infrastructurii existente le-a îngreunat să răspundă. Între timp, Wendy a turnat resursele de marketing și operaționale pentru a-și livra promisiunea "Hot și Juicy" și a scos o nișă pentru clienții care vroiau burgeri proaspeți și mai mari cu condimente personalizate.

Marginea de frunte, nu sângerarea

un atac de flanc implică dezvoltarea de noi tehnologii. Indiferent dacă intenționați să lansați o nouă afacere sau căutați să dezvoltați un produs nou într-o companie stabilită, puteți avea o viziune asupra unei noi tehnologii care va expune un flanc vulnerabil într-o întreagă industrie sau împotriva unor concurenți cheie.

trebuie să evaluați fezabilitatea livrării efective a inovației vizionare și de prezentare a flancurilor. Asigurați-vă că aveți o înțelegere clară a riscurilor tehnice și o evaluare sinceră a capacităților echipei dvs.

Întrebați dacă tehnologia necesară se află la marginea de vârf, care este realizabilă sau la marginea sângerării, capabilitățile tale.

Atacul lui Wendy asupra McDonalds la scară națională a fost un avantaj în acel moment. El le-a permis să exploateze un flanc expus în poziția de piață formidabilă a lui McDonald.

În contrast cu efortul Samsung de a ataca flancurile expuse de concurent cu o caracteristică rapidă de încărcare. Echipa de dezvoltare a galaxiei Nota 7 nepotrivită a împins tehnologia bateriilor la marginea sângerării. Prin evaluarea incorectă a riscurilor tehnice, telefoanele lor explodante au devenit un exemplu infamat de pericolele de a împinge prea departe. Viziunea lor asupra smartphone-urilor cu încărcare rapidă, care nu ar fi putut să se aprindă, a fost o iluzie - sau, mai exact, un coșmar.

Pentru a evita dezastrele, cum ar fi Nota 7 din Galaxy, este important să fii sincer evaluarea tehnică de fezabilitate pentru a determina dacă tehnologia dorită este la limita de sângerare. Scenariul cel mai rău caz este ignorarea semnelor de avertizare și lansarea unui lucru care nu este sigur sau prezintă defecțiuni care vă pot deteriora reputația.

Găsiți-vă la marginea sângerării? Nu recurge la un atac frontal

Chiar daca te apleci prea mult pe asteptand o descoperire la marginea sangerarii si realizezi ca descoperirea nu vine, totul nu se pierde.

Reactia naturala, umana in astfel de situatii este să se întoarcă la o abordare de asalt frontal. Aceasta este de obicei abordarea greșită. În schimb, găsiți un flanc diferit expus la atac. Imaginați-vă dacă Wendy's nu a reușit să-și dea seama de infrastructura proaspătă de livrare a cărnii de vită și a încercat să concureze cu McDonald's, făcându-i să lucreze în prăjiturile de paiete înghețate; este puțin probabil ca Wendy's să se afle în jurul valorii de astăzi.

Asaltul frontal în afaceri este în esență o "vom lucra mai mult decât ei". Încercând mai mult încercând să faci ceea ce concurentul tău face mai bine decât o fac este un drum foarte dur.

Dacă vă aflați în situația în care tehnologia vitală pentru crearea diferențierii devine o iluzie, există alternative mai bune decât încercarea de a "elimina" cu un atac direct asupra pieței țintă. Uită-te îndeaproape pentru alte tehnologii extrem de diferențiate care pot fi ascunse în munca pe care dvs. sau echipa dvs. ați încheiat-o deja. Probabil că aveți încă ocazii de a ataca un flanc expus; trebuie să săturați mai adânc pentru a le găsi.

Studiu de caz: Un pat de spital susține greșeli de sângerare pentru marginea de vârf

Lupta pentru piața paturilor de spital a început la începutul anilor 1980. Hill-Rom, divizia venerabilă de asistență medicală a firmei Fortune 500, Hillenbrand Industries, și-a împins concurentul final de pe piața americană a paturilor de spital și a controlat un monopol virtual.

Singura lor provocare a venit din micul start Kalamazoo, Stryker, care a început pentru a dezvolta cateva produse de nisa (paturi de specialitate), cum ar fi caracteristici cum ar fi scaune in pat, pentru spatii de mare nevoie de spital, au identificat un flanc vulnerabil in Hill-Rom monopoly med-chirurg pat. în bătăliile concurențiale pe aceste noi piețe de paturi de specialitate, Stryker a stabilit o mână rezonabilă, sculptând nișe de specialitate și transformând aproximativ 15% din piața paturilor med-chirurgicale pe paturi specializate. Până la începutul anului 1991, Stryker a decis să continue ofensiva și a luat o decizie importantă de a lua bătălia pe piața principală a Hill-Rom. Părea următorul pas logic

Un plan "genial"

În elaborarea planului lor de atac, divizia medicală a lui Stryker a făcut multe lucruri corecte.

Ei au format o echipă de dezvoltare din afara orașului, cu misiunea de a dezvolta și să lanseze un pat inovativ medical-chirurgical. Ei au angajat echipa cu mai mulți ingineri veterani și l-au extins cu angajați talentați noi, care aveau expertiză în domenii în afara competențelor de bază ale Stryker medical, inclusiv aptitudinile utile în dezvoltarea de noi tehnologii cheie pentru suprafețele avansate ale pacienților și saltele. Echipa din afara amplasamentului a fost extrem de întinsă, ceea ce ia ajutat să-i dea o sursă și o energie specială, cum ar fi multe grupuri de pornire. Planul lor global de lansare, pe suport de hârtie, a fost, de asemenea, convingător.

Stryker a identificat ceea ce credeau că este un flanc foarte expus în poziția dominantă a Hill-Rom pe piața paturilor de medicamente. Cercetarile au aratat ca un element important al puterii Hill-Rom in paturile med-chirurg a fost faptul ca societatea a concurat si intr-o afacere mare (peste 500 de milioane de dolari), inchiriand paturi amenajate cu suprafete pacientului cu tehnologii avansate de reducere a presiunii din piele. Folosind tesatura respirabilă asemănătoare cu Gore-Tex, o suflare puternică ar umfla saltelele de aer pe paturile de închiriere pentru a pluti în esență pe pacient pe o suprafață semi-permeabilă cu pierderi de aer scăzute. Pentru pacienții cu piele compromisă, tehnologia cu pierderi scăzute de aer a fost o poveste de dragoste.

Planul oficial al lui Stryker a fost acela de a elimina piața de închiriere "scăzută" a companiei Hill-Rom, prin dezvoltarea de tehnologie inovatoare pentru a crea un produs combinat. Acesta ar fi cel mai bun pat pentru medii chirurgicale realizat vreodată, inclusiv multe dintre avantajele paturilor de închiriere scumpe ale lui Hill-Rom.

Stryker credea că economiile inerente achiziționării costurilor exorbitante de închiriere a Hill-Rom vor prezenta o propunere de valoare pentru clienții spitalului ar fi infinit de convingătoare. Spitalele ar putea să-și înlocuiască paturile med-chirurgicale cu acest produs avansat, să-și revitalizeze podelele și să salveze milioane de taxe de închiriere. Hill-Rom ar fi prins, pentru că au construit o infrastructură imensă pentru a susține piața paturilor de închiriat. Planul se bazează pe dezvoltarea unei înlocuiri eficiente, cu costuri reduse, a tehnologiei cu pierderi de aer scăzute.

Iluzia tehnologiei care nu există

Suna genial, dar realitățile executării unui astfel de plan ambițios ar fi departe depășind capacitatea tehnică a Stryker sau a oricărei alte companii la momentul respectiv.

Defectele fatale au fost în ipotezele lor tehnice. Lipsind o experiență în profunzime în ceea ce privește tehnologia cu pierderi reduse de aer, planificatorii și inginerii Stryker nu și-au dat seama de complexitatea încercării de a oferi pierderi reduse de aer pe baza "de vânzare". Aceste tipuri de estimări greșite sunt adesea foarte greu pentru managerii de rang înalt, pentru capitalii de risc, sau chiar pentru ei înșiși să discearnă. La urma urmei, majoritatea planurilor de afaceri bune încearcă să extindă limitele actuale de performanță sau să depășească granițele acceptate. Problema este că dacă depășești ceea ce este posibil, viziunea devine o iluzie - un pod prea departe.

Ar fi fost aproape un deceniu înainte ca tehnologia să existe pentru a construi un astfel de pat. Planul a fost echivalent cu încercarea de a dezvolta iPod-ul în 1985, cu mult înainte ca hard-uri miniaturale, memorie flash, conectivitate PC de mare viteză sau microprocesoare eficiente din punct de vedere energetic să existe în orice formă semnificativă. Analogia Apple este una bună pentru că acea companie și fondatorul acesteia, Steve Jobs, au fost foarte pricepuți în momentul în care inovațiile produselor lor au avut dreptate. Cu alte cuvinte, au știut să împingă plicul pe marginea de vârf, dar nu și pe marginea sângerării.

Reevaluarea planului

Prin ultimele etape ale proiectului de dezvoltare, liderii Stryker și-au dat seama că nu vor putea punctele de vedere ale tehnologiei. Aceștia au reacționat cât de mulți au făcut atunci când și-au dat seama că elementele-cheie ale planului lor nu vor ieși la iveală: Ei s-au uitat la ceea ce aveau și au hotărât că pot reuși să lucreze mai mult decât Hill-Rom. au sculptat poziții cu paturi de specialitate, bătând puternic forța de vânzări a lui Hill-Rom în multe dintre aceste bătălii. În plus, echipa lor de vânzări era acum mai concentrată. Noua conducere divizionară a patului a devenit convinsă că doar livrarea unui pat "mai bun" (decât Hill-Rom) ar putea avea loc în această zi.

Acest tip de reevaluare se întâmplă frecvent. Echipa și-a pus inima și sufletul în dezvoltarea patului și au fost încântați de ceea ce au creat. Chiar dacă nu ar înlocui paturile de închiriere, noul produs avea caracteristici care au fost lăudate de asistenții de la pardoseală cărora li s-au oferit previzualizări. Echipa de vânzări cu talente a fost convinsă că ar câștiga cu patul mai bun, mai inovator.

Pe măsură ce mai mulți clienți au început să previzualizeze produsul, entuziasmul sa intensificat. Tehnologia unică de rețea, înălțimea inferioară, aspectul modern, cântarele opționale în pat, sistemele de avertizare de ieșire din pat și alte progrese tehnologice au obținut clienți pozitivi. Ei au fost convinsi ca parierea succesului lor pe zeci de astfel de avantaje mici intr-un atac frontal direct ar lua o bucata de cota de piata a Hill-Rom. Dar a fost o calculare greșită.

Încrederea lui Pickett: Eșecul atacului frontal

Folosind o analogie a războiului civil american, planul lui Stryker ca fiind executat a fost asemănător cu acuzația lui Pickett de la Gettysburg, atacul dezastruos al frontierei Confederate un câmp deschis în centrul poziției bine pregătite și înființate de Uniune. Această pierdere oribilă a transformat valul de război, ducând la predarea ulterioară a Sudului. Ca și soldații lui Pickett, reprezentanții lui Stryker au intrat în cea mai puternică poziție a lui Hill-Rom.

Pentru a câștiga, reprezentanții lui Stryker ar fi trebuit să convingă directorii din spațiile C din spital că patul Stryker merita încercat. Fără nicio tehnologie convingătoare diferențiată care ar putea rezona cu conducerea spitalului, cele două duzini de îmbunătățiri ale caracteristicilor mici nu au fost convingătoare. Deși asistenții de la pardoseală preferau în mod covârșitor patul lui Stryker, administrația spitalului avea relații istorice puternice cu Hill-Rom. Cumpărarea de paturi noi a fost un angajament de cincisprezece până la douăzeci de ani, iar cei mai mulți nu au văzut niciun motiv credibil de a-și asuma un risc pentru Stryker.

Hill-Rom era, de asemenea, bine pregătit pentru asalt. Atunci când echipa de vânzări de la Stryker a plătit, au fost întâmpinați cu toată forța și ferocitatea marketingului și vânzărilor Hill-Rom. Compania nu a devenit un monopol apropiat, deoarece a renunțat cu ușurință la pământ.

Hill-Rom avea sisteme informatice de clasă mondială, cu date care oferă o imagine completă a tipului și vârstei paturilor pentru fiecare spital din țară. Ei știau care spitale ar putea fi pe piața noilor paturi. De fiecare dată când conducerea lor de vânzări și de marketing a descoperit că Stryker se afla într-un cont, au mutat rapid pentru a bloca. Au avut urechea de administrare a spitalelor și ar fi cusut semințe de îndoială cu privire la calitatea Stryker, să ofere prețuri mai mici, să alimenteze alte produse în afacere sau să renegocieze cu cote importante de comerț. Mai mult, patul lui Stryker a venit peste cost.

La scurt timp după lansarea patului, divizia de pat a lui Stryker a fost blocată cu un produs al cărui cost a fost de 70% peste tinta. Oamenii de vânzări au devenit atât de disperați pentru comenzile în care au vândut paturile cu 30% mai puțin decât Hill-Rom primind înainte de intrarea pe piață a lui Stryker. Pentru a face lucrurile și mai rău, patul lui Stryker a trebuit să fie supus unei rechemări masive la scurt timp după expedierea primelor unități.

La un an după lansarea vânzărilor, ca și georgienii viteji ai lui Pickett, câmpul de luptă era plin de vânzători obosiți de Stryker tehnicienii care efectuează rechemări și un birou de domiciliu demoralizat. Profiturile diviziei medicale sufereau, iar afacerile cu paturi erau tensionate la punctul de ruptură.

Lecții învățate pentru startupurile de astăzi

Există două lecții critice în poveste pentru orice afacere mică sau pentru pornire:

Lecția # 1: O evaluare a capabilităților tehnice este esențială

Defecțiunea fatală în planul lui Stryker a fost convingerea că ei ar putea dezvolta tehnologia necesară pentru a se potrivi cu capacitățile paturilor de închiriere și le vor oferi pe bază de "vânzare". au fost multe motive pentru care piața paturilor cu saltea cu pierderi de aer și alte caracteristici avansate a devenit o piață de închiriere: tehnologiile fundamentale au fost costisitoare de implementat și au necesitat o curățare și o întreținere considerabilă. S-au făcut progrese pentru a obține o eficacitate similară cu un produs "pentru vânzare", care nu ar necesita o curățare și întreținere atât de extinse, iar cele care s-au dovedit a fi prea dificil de dezvoltat. Tehnologiile care permit catalizarea dezvoltării unor suprafețe cu pierderi de aer pentru vânzări au fost la câțiva ani.

Când echipa lui Steve Jobs a dezvoltat iPod-ul, toate tehnologiile critice au existat fie în Apple, fie au ajuns la vârsta în arena electronicii de consum. Inginerii de la Apple au trebuit să le rafineze și să le împacheteze, dar nu trebuiau să le inventeze de la zero. În mod similar, iPhone-ul, probabil cel mai mare produs electronic de larg consum, lansat vreodată, a împins plicul destul de departe. Multi-touch au existat în laboratoarele Apple și au ieșit microprocesoare cu consum redus de energie care ar putea gestiona un sistem complex de operare asemănător PC-urilor. Apple a luat riscuri, dar au fost riscuri calculate. Stryker a căzut în capcana iluzionistului, încercând să meargă prea mult dincolo de posibilul. O evaluare mai aprofundată și sinceră a situației artei ar fi putut să-i determine să găsească un flanc diferit și cu adevărat exploatat în poziția dominantă a paturilor de medicamente Hill-Rom. Dar, atunci când credeți într-o iluzie, atracția este incredibil de convingătoare. Planurile sunt dezvoltate și vândute conducerii superioare sau investitorilor, ego-urile se atașează de ea, iar trenul se îndreaptă în mod inevitabil către peretele proverbial de la capătul tunelului. În mod similar, managementul și inginerii de la Samsung au devenit înzestrați cu capacitatea de încărcare rapidă pentru Galaxy Nota 7 și ar fi avut mare curaj să tragă această caracteristică după ce au început să înțeleagă riscurile și nevoia de mai multe teste.: Atacati un flanc vulnerabil

Odata ce conducerea diviziei de pat a lui Stryker si-a dat seama ca dezvoltarea unui pat de sangerare care ar putea sa recolteze o parte din cota de piata a Hill-Rom a fost un vis de conducere, au facut cea de-a doua eroare fatala. Ar fi putut căuta o vulnerabilitate diferită în poziția Hill-Rom, dar modelul lor anterior de succes pe piețele de legături spitalicești, în cazul în care caracteristicile mai bune au câștigat de obicei oferte, sa dovedit a fi o datorie. Câștigarea aprobării asistenților medicali în camera de urgență sau în camera de recuperare unde managerii de asistenți medicali au făcut frecvent decizia de cumpărare a fost o strategie eficientă pentru tatuaje. De asemenea, a lucrat pentru paturi de specialitate. Cu toate acestea, pe podeaua pacientului, asistentele medicale erau auxiliare procesului de luare a deciziilor. Med-chirurg paturi au fost o achiziție semnificativă, iar administratorii de spitale, nu managerii de asistenți medicali, au fost factorii de decizie.

Nu înțeleg pe deplin puterea sau importanța relațiilor lui Hill-Rom cu administrația, conducerea diviziei de pat a lui Stryker a decis că o încercare -harder "ar fi de lucru - s-au asigurat că atacul iluzoriu cu pierderi de aer scăzut nu a fost esențial. Ca și comandantul confederatului Robert E. Lee, care credea în superioritatea soldaților rebele în ajunul plângerii infamate a lui Pickett de la Gettysburg, au devenit convinși că echipa lor de vânzări superioară va purta această zi. Incendiile incendiare au explodat și, asemenea brigadei lui Pickett, care credeau că victoria ar veni dacă ar putea să se încarce destul de repede și să strige destul de tare pentru a rupe linia Uniunii, replicile lui Stryker s-au apăsat. Ei au redus în mod groaznic gradul în care succesul lor în paturile de specialitate se datorează faptului că atacau flancurile expuse în monopolul med-chirurg Hill-Rom.

După câțiva ani de luptă cu atacurile frontale și cu două schimbări en gros în conducerea diviziei patului, Stryker a găsit în cele din urmă o cale către succes pe piața paturilor med-chirurg. Dar, dacă ar fi reacționat diferit la recunoașterea nebuniei primului lor atac de frontieră, probabil că ar fi putut evita o mare parte din carnea personală și de carieră. Aveau nevoie să se sapă mai adânc pentru a descoperi un flanc diferit expus în poziția formidabilă a lui Hill-Rom. Patru ani după lansarea lor inițială, Stryker a găsit flancul și a început să aibă succes. Partea tristă este că tehnologia necesară pentru a exploata acest flanc expus a fost de fapt finalizată în programul inițial de dezvoltare a patului. S-ar fi putut întâmpla mult mai devreme prin menținerea unui accent pe diferențierea convingătoare a patului nou de ofertele lui Hill-Rom într-o manieră care să rezoneze cu directorii spitalului C-suite.

O tehnologie brevetată patentată în patul lui Stryker era un pat- sistem de avertizare de ieșire care ar indica în mod sigur când un pacient ar putea să cadă din pat. Hill-Rom a avut o slăbiciune semnificativă: tehnologia falsă de ieșire care nu a creat o alarmă decât după ce pacientul a căzut deja. Numarul mare de pacienti cade din partea patului, cu costuri si datorii asociate spitalului, au fost o problema uriasa ascunsa. Stryker a reușit să-și repoziționeze și să-și relanseze patul ca Stryker Secure Bed, o alternativă sigură și sigură, cu o tehnologie proprietară care ar putea ajuta la reducerea dramatică a căderii pacientului și la rezolvarea altor probleme legate de siguranța pacienților care erau probleme cu paturile Hill-Rom. în prim plan, problemele asociate cu căderile au câștigat o conștientizare sporită. Spitalele progresive au început să înțeleagă că scăderea le costa pe ele și sistemul de sănătate milioane de dolari. De-a lungul timpului, patul sigur a văzut-o pe Stryker câștigând o cotă de 50% pe piața paturilor de spital. Dacă conducerea patului din programul original și-a menținut hotărârea de a ataca un flanc al inamicului, ei ar fi putut să-și păstreze locul de muncă și să vadă un mare succes prin adoptarea acestei abordări cu mai mulți ani mai devreme.

Concluzii

În final atunci când Stryker a oprit versiunea lor de acuzație a lui Pickett și sa reorientat pe un flanc cu adevărat expus în tehnologia patului Hill-Rom, a venit succesul. Au existat multe eforturi grele și multe bătălii de vânzări epice în spitale din întreaga țară, dar cu caracteristici diferențiate care au avut în vedere factorii de decizie, Stryker a rupt monopolul Hill-Rom în paturile med-chirurg și a devenit un jucător important pe piața echipamentelor camera de spital general.

Calea spre victorie a fost împrăștiată cu pierderi financiare semnificative, cariere ruinate și greutăți personale dureroase. În tot acest carnagiu, au existat lecții valoroase de la care planificatorii și liderii pot învăța. Atunci când faceți față concurenței puternice, asigurați-vă că identificați și atacați un flanc expus în poziția concurentului, ceea ce îi va face foarte greu să răspundă.

Dacă vă bazați pe atacul flancului asupra dezvoltării noilor tehnologii, asigurați-vă că nu vă deplasați marginea a ceea ce este posibil. Efectuați evaluări de tehnologie brutal cinstit și înțelegeți cu adevărat capacitățile și limitele echipei dvs. și a tehnologiei existente în industrie. Multe planuri de afaceri mari implică împingerea plicului tehnologic la marginea de vârf. Cu toate acestea, multe defecțiuni notabile depasesc prea mult și se termină pe marginea sângerării.

În cele din urmă, dacă descoperiți că tehnologia dvs. de speranță pentru diferențiere este departe de marginea sângerării, nu faceți ceea ce a făcut Samsung și lansați nota 7 oricum. Recunoașteți situația pentru ceea ce este și găsiți un alt flanc expus pentru a ataca. O tendință naturală în aceste situații este să devii extrem de confidențială în echipa ta și să crezi că un atac frontal va funcționa - dar nu încercați să scoateți din McDonald's McDonald's.

Găsiți un alt flanc cu o diferențiere clară care contează factorilor de decizie de pe piața țintă și du-te după ea cu răzbunare. Succesul pe care îl căutați va veni în continuare.