Bit greu pentru a defini așa cum am fost numit în mod constant mai mult de Apple Japonia și mai puțin de Apple America Latină. Provocarea a venit în primăvara anului 1985. Afacerea anuală ...

Provocarea a venit în primăvara anului 1985. Planul anual de afaceri a fost realizat în fiecare primăvară, transformat în management în iunie și apoi discutat și revizuit,. În aprilie 1985 eram consultantul pentru acest proces timp de patru ani, când Hector Saldana, directorul grupului, a spus: "Tim, da, vreau să ne facem planul anual pentru noi anul acesta. Dar numai în două condiții: în primul rând, vreau să nu mai lucrați pentru alte companii de computere. În al doilea rând, vreau să iei un birou în biroul nostru, să vină în fiecare zi și să stai aici și să ne vedem să punem în aplicare planul. "

Din fericire, el a avut și câteva vesti bune despre renunțarea la alte companii concurente ca clienți: "Și dacă sunteți de acord să faceți acest lucru, vreau să vă contract pentru toate orele dvs. pentru anul următor și la rata de facturare obișnuită."

Condiția de a renunța la clienții concurenți a fost dificilă pentru o afacere cu o singură persoană. Ce ar fi dacă Apple ar avea probleme sau dacă și-ar schimba politica privind consultanții? Și dacă Hector a fost promovat sau concediat? Unde aș fi atunci, dacă aș renunța la alte relații de afaceri.

Nu este adevăratul punct al povestirii, deși are legătură cu planificarea în timp ce mergeți. Aceasta cu siguranță nu făcea parte din planul meu de afaceri pentru afacerea mea, dar era un exemplu clasic de ipoteze schimbate. Am vorbit despre asta la domiciliu pe larg și am decis să continuăm cu asta. Cu toate acestea, am modificat și planul pe care l-am avut în legătură cu eforturile de a genera noi potențiali și noi afaceri: ne-am concentra efortul în cadrul Apple în sine, diferite grupuri care nu prea vorbesc unul cu celălalt, pentru a reduce riscul de a avea două ouă în coșul unic al Americii Latine America Latină. Planul a fost modificat pentru cauză, pentru a se potrivi ipotezelor schimbate.

Problema implementării mi-a forțat însă să ia în considerare diferența dintre plan și rezultatele planului.

A existat o istorie. Anul sau doi ani precedent au fost momentul "publicării desktop" pentru Apple Computer. Publicarea pe desktop, pe care acum o considerăm de la sine înțeles, a început cu prima imprimantă laser Macintosh în 1985. A fost un avantaj imens pentru Apple în competiția cu alte sisteme informatice personale.

Planul nostru pentru fiscal 1985 a fost acela de a accentua publicarea desktop majoritatea eforturilor noastre de marketing. Și nu sa întâmplat. În timp ce am vorbit despre publicarea pe desktop în fiecare întâlnire, managerii s-ar întoarce la birouri, ar lua telefoane, ar opri focuri și ar uita. Nu intenționau să facă acest lucru, dar au pus atât de mult accentul pe publicarea pe desktop, încât păreau plictisitoare, pălăria veche. Multimedia a fost lucrul.

Deci, în fața provocării de implementare, am creat ceea ce a devenit piramida de strategie pentru a gestiona alinierea strategică. Am ajuns la o bază de date relativ simplă a activităților de afaceri. Collateralele (broșuri și altele asemenea), pachetele de pachete (software-ul inclus cu hardware-ul la prețuri speciale), publicitatea, târgurile, întâlnirile și evenimentele au fost legate într-un sistem care a identificat ce strategie a afectat și ce tactică.

În acel an, în timp ce am continuat activitatea, am putut vedea activitățile, cheltuielile și eforturile reale, împărțite în funcție de prioritate. Am stabilit mai mulți bani pentru activități de publicare desktop decât oricare altul. În cadrul întâlnirilor de revizuire, am comparat cheltuielile și activitățile reale (începutul a ceea ce am vorbit drept metrici) cu cheltuielile și activitățile planificate. Și, cu timpul, cu diagrame plăcute și grafice pentru a ajuta, am reușit să construim alinierea strategică. Ceea ce sa făcut a fost ceea ce strategia dictase.

Planul implicit a fost că acest lucru nu sa întâmplat doar pentru că era în plan. A luat conducerea. Programul de revizuire a planului a fost planificat în prealabil cu întâlnirile calendaristice, iar pentru fiecare întâlnire am reușit să producă date despre progresele realizate spre obiectivele planificate. Managerii au discutat rezultatele. Planul față de valorile actuale a devenit important.

Când lucrurile nu au mers conform planului, întâlnirile l-ar aduce la suprafață. Managerii ar explica modul în care ipotezele s-au dovedit a fi greșite sau un eveniment neprevăzut - am avut rezultate bune și rezultate nepotrivite - și vom revizui ocazional planul.